Make or Buy : Comment Décider Quoi Produire et Quoi Acheter pour Optimiser Votre Projet #

Comprendre la logique du make or buy #

Make or buy signifie littéralement faire ou acheter : une entreprise décide si elle développe une activité, un composant, un service ou une technologie en interne, ou si elle la confie à un fournisseur, un sous-traitant ou une plateforme spécialisée[2][5]. Cette logique s’applique à la production industrielle, mais aussi au développement logiciel, à la maintenance d’équipements, à la paie, aux achats indirects, au support client ou à l’assemblage final[2][5][6].

Le sujet est devenu central parce que les organisations ne cherchent plus seulement à réduire leurs coûts, elles cherchent à protéger leur différenciation et à gagner en agilité[4][6]. Adam Smith, philosophe et économiste écossais, formulait déjà au XVIIIe siècle l’idée que l’on a intérêt à acheter ce qu’un autre produit mieux ou moins cher, une intuition qui reste valide dans l’économie industrielle contemporaine[4].

• Make : internaliser pour garder le contrôle, la maîtrise technique et la confidentialité.
• Buy : acheter pour accélérer, accéder à une expertise spécialisée et limiter l’investissement initial.
• Modèle hybride : internaliser les briques stratégiques, externaliser les tâches standardisées.

Dans une entreprise industrielle comme Airbus, acteur européen de l’aéronautique, une pièce critique peut être conservée en interne si elle touche à la certification, à la propriété intellectuelle ou à la sécurité, alors qu’une opération d’usinage standard peut être confiée à un sous-traitant qualifié[1][6]. Dans un contexte logiciel, une équipe peut développer la logique métier en interne et acheter une brique SaaS pour la facturation, la signature électronique ou le CRM[5].

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Évaluer le coût complet avant de trancher #

Le premier réflexe consiste souvent à comparer un coût interne et un prix d’achat, mais cette approche est incomplète. Une vraie analyse mobilise le coût total de possession, ou TCO (Total Cost of Ownership), qui agrège les dépenses visibles et les coûts indirects sur toute la durée de vie du besoin[2][5][6][7].

Pour une production interne, nous devons intégrer les investissements en CAPEX (machines, logiciels, bancs de test, lignes d’assemblage), les charges fixes, les coûts de main-d’œuvre, la maintenance, les rebuts, les contrôles qualité et les coûts de stockage[2][7]. Pour un achat externe, nous ajoutons le prix d’achat, le transport, les droits de douane, l’audit fournisseur, la qualification, les contrats, la supervision, les retards, les écarts qualité et les coûts de changement de fournisseur[2][3][7][8].

Le point décisif est souvent le volume. Une activité peut rester trop coûteuse en interne tant que les volumes sont faibles, puis devenir rentable lorsque l’outil industriel tourne à un niveau suffisant pour absorber ses charges fixes[7]. À l’inverse, une externalisation apparemment compétitive peut devenir chère dès qu’elle génère des urgences, des relances, des non-conformités ou une dépendance logistique forte[6][7][8].

• Coûts fixes : amortissements, loyers industriels, salaires permanents, maintenance.
• Coûts variables : matières premières, énergie, emballage, transport.
• Coûts cachés : coordination, qualité, retards, litiges, changement de fournisseur.

Les approches les plus solides, dans les groupes industriels comme dans les scale-up technologiques, projettent les scénarios sur trois à cinq ans, parfois davantage, afin d’intégrer la montée en charge et les effets d’échelle[6][7]. C’est cette lecture dynamique qui permet de distinguer un gain immédiat d’une vraie création de valeur.

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Mesurer les compétences internes disponibles #

La question financière ne suffit pas, car une entreprise peut acheter une prestation à bas prix et perdre une compétence qui lui donnait un avantage durable. L’analyse doit donc cartographier les compétences internes, les ressources humaines, le niveau de maturité des équipes et la capacité d’absorption de nouveaux projets[2][5][6][9].

Les compétences à examiner couvrent l’ingénierie, l’industrialisation, la qualité, la maintenance, la supply chain, la cybersécurité, les systèmes d’information, la relation client et la gestion de projet[2][5][6]. Une activité devient candidate au make lorsqu’elle est critique, rare, difficile à imiter et peu substituable, selon la logique rappelée par BearingPoint France dans son analyse des ressources et compétences[6].

Chez Tesla, entreprise américaine de véhicules électriques, la maîtrise logicielle et la batterie sont devenues des domaines stratégiques car elles structurent l’expérience produit, la performance et la cadence d’innovation. À l’inverse, certaines opérations périphériques peuvent être confiées à des partenaires spécialisés, sans compromettre l’architecture globale du système. Cette séparation entre cœur de métier et activités support reste l’un des meilleurs repères de décision[6][9].

• Inventorier les savoir-faire disponibles en interne.
• Identifier les compétences critiques pour la différenciation.
• Évaluer la dépendance à un expert, à un outil ou à un fournisseur.

Notre avis est net : internaliser sans compétence solide expose à une perte de temps et à une dérive de coûts, tandis qu’externaliser sans cartographie sérieuse des savoir-faire mène souvent à une dépendance subie. La bonne décision consiste à relier la stratégie make or buy au plan de recrutement, à la formation et, si nécessaire, à un transfert progressif de compétences[5][6][8].

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Les atouts et limites de la production interne #

Choisir le make permet d’abord de renforcer le contrôle qualité, car l’entreprise maîtrise les processus, les standards et les boucles de correction[1][6][9]. Cette logique est particulièrement utile dans les secteurs où la conformité, la traçabilité et la sécurité produit sont déterminantes, comme l’aéronautique, le médical ou l’automobile.

La production interne apporte aussi une meilleure réactivité. Lorsqu’une société veut adapter rapidement son produit, corriger un défaut ou modifier une fonctionnalité, elle évite les délais de négociation et de planification imposés par un tiers[6][9]. Sur des marchés volatils, cette maîtrise du rythme peut faire la différence entre un lancement réussi et une sortie tardive.

Les limites sont toutefois lourdes. Internaliser suppose des investissements fixes élevés, du personnel qualifié, des processus robustes et une organisation capable d’absorber les risques opérationnels[2][7]. Une usine ou une équipe technique sous-utilisée peut dégrader la rentabilité, tandis qu’un manque de compétences peut ralentir durablement le projet.

• Avantage : contrôle de la qualité et des délais.
• Avantage : protection de la propriété intellectuelle.
• Limite : charges fixes et exposition au risque industriel.
• Limite : besoin de talents et de systèmes de pilotage matures.

Dans les faits, la production interne est souvent la meilleure option lorsque l’activité se trouve au centre de la proposition de valeur, comme une technologie différenciante, un procédé breveté ou une donnée sensible. Nous estimons qu’un make mal dimensionné coûte plus cher qu’un buy bien négocié, surtout lorsque l’entreprise surestime sa vitesse de montée en compétence.

Les bénéfices et risques de l’achat externe #

L’option buy donne accès à des compétences spécialisées déjà industrialisées chez un prestataire, ce qui réduit le délai de mise en œuvre et évite un investissement lourd au départ[2][5][7]. Pour un projet numérique, cela peut signifier l’achat d’une solution SaaS développée par Yousign, entreprise française de signature électronique, plutôt que la création interne d’un outil équivalent, avec ses coûts de maintenance et de conformité[5].

Le recours à l’extérieur apporte aussi de la flexibilité. Une entreprise peut ajuster ses volumes, changer de technologie ou tester un nouveau marché plus vite qu’avec un outil interne figé[2][3][6]. Dans l’industrie, cela facilite les montées en charge temporaires, les pics saisonniers et les transitions entre générations de produits.

Les risques restent structurants. La dépendance à un fournisseur clé peut provoquer une hausse de prix, des ruptures, une perte de contrôle technique et des arbitrages défavorables lors d’un changement de partenaire[6][7][8]. BearingPoint France souligne aussi que la crise sanitaire a remis la résilience de la supply chain et la gestion des risques au centre des arbitrages make or buy[6].

• Atout : accès rapide à une expertise prête à l’emploi.
• Atout : réduction de l’investissement initial.
• Risque : dépendance fournisseur et perte de contrôle.
• Risque : coûts cachés de coordination et de transition.

Nous observons souvent que l’externalisation réussit quand le cahier des charges est stable, les interfaces sont claires et les niveaux de service sont contractuellement mesurés. Elle se fragilise lorsque le besoin évolue vite, que les exigences qualité montent ou que la prestation touche à une compétence stratégique. C’est pourquoi l’achat externe doit être piloté comme une relation industrielle, et non comme une simple commande.

Les critères stratégiques qui doivent guider le choix #

La décision ne doit jamais être réduite à un comparatif de coût. Elle doit être alignée sur le cœur de métier, la proposition de valeur, la position concurrentielle et la vision de long terme de l’entreprise[1][4][6][9]. BearingPoint France propose une lecture utile à travers quatre axes : valeur, rareté, inimitabilité et non-substituabilité[6].

Nous devons aussi prendre en compte la pression du marché, le time-to-market, les exigences de personnalisation, la conformité réglementaire, la durabilité et la souveraineté industrielle[2][6]. Dans les secteurs soumis à des cycles technologiques rapides, conserver certaines briques en interne permet de garder la main sur la roadmap. Dans des activités standardisées, le marché offre souvent des spécialistes plus efficaces que la structure interne.

La dimension résilience mérite une attention particulière, surtout depuis les chocs logistiques, énergétiques et géopolitiques observés depuis 2020. Une chaîne trop concentrée sur un seul pays ou un seul fournisseur accroît l’exposition aux ruptures, ce qui plaide parfois pour un modèle hybride, avec plusieurs sources d’approvisionnement et une capacité interne de secours[6][7].

• Cœur de métier : activité qui soutient l’avantage concurrentiel.
• Résilience : capacité à absorber une rupture sans arrêt durable.
• Time-to-market : vitesse de lancement d’un produit ou service.

Notre position est claire : le meilleur arbitrage n’est pas toujours le plus économique à court terme, mais celui qui protège la trajectoire stratégique de l’entreprise. Une décision make or buy bien construite doit servir la croissance, la maîtrise des risques et la cohérence opérationnelle, pas seulement le budget du trimestre.

Les outils qui objectivent la décision #

Pour éviter les arbitrages intuitifs, nous recommandons d’utiliser une matrice de décision, un arbre de décision et une analyse SWOT pour chaque scénario[1][4][6][7]. Ces outils structurent la comparaison entre make, buy et hybride, à partir de critères pondérés selon les priorités de l’entreprise.

Les équipes les plus rigoureuses complètent cette analyse par un business case sur plusieurs années, avec hypothèses de volumes, courbes d’apprentissage, coûts de transition, niveaux de qualité attendus et sensibilité au change ou aux matières premières[6][7]. Sur les dossiers complexes, des outils de simulation industrielle et de costing permettent de tester plusieurs scénarios avant engagement.

Chez les entreprises qui achètent des solutions numériques, le même raisonnement s’applique. Un éditeur comme Microsoft Corporation, géant technologique, ou Salesforce, entreprise américaine de logiciels CRM, propose des briques immédiatement opérationnelles, mais l’organisation doit mesurer l’intégration, la sécurité, la réversibilité contractuelle et les coûts d’usage sur la durée[5].

• SWOT : forces, faiblesses, opportunités, menaces.
• Arbre de décision : enchaînement logique des arbitrages.
• Business case : comparaison financière multi-scénarios.
• TCO : lecture complète des coûts sur la durée.

Une bonne méthode ne remplace pas le jugement, elle l’éclaire. Lorsque les données sont fiables, que les critères sont pondérés avec transparence et que les parties prenantes — direction générale, achats, finance, production, R&D — partagent la même grille de lecture, la décision devient plus robuste et plus facilement défendable.

Décider entre produire et acheter sans perdre le cap stratégique #

Le choix make or buy n’est pas une question administrative, c’est une décision qui engage la structure de coûts, le niveau de contrôle, la vitesse d’exécution et la capacité d’innovation[2][6][9]. Nous pensons qu’une entreprise performante ne cherche pas à tout faire, mais à faire elle-même ce qui la différencie, tout en s’appuyant sur des partenaires solides pour le reste.

La meilleure approche consiste à distinguer les activités stratégiques des activités standard, à mesurer le coût complet, à évaluer les compétences disponibles, puis à intégrer les risques de dépendance, de conformité et de continuité d’activité[1][4][6][7]. Ce travail conduit souvent à un modèle hybride, plus réaliste qu’un choix binaire, surtout pour les groupes industriels, les PME innovantes et les organisations qui gèrent plusieurs marchés ou plusieurs pays.

Nous recommandons une revue régulière des arbitrages, car une décision pertinente en 2021 peut ne plus l’être en 2026 si les coûts, les technologies, la réglementation ou la concurrence ont changé. Le bon make or buy n’est pas figé, il évolue avec la maturité de l’entreprise, la dynamique du marché et le niveau de risque acceptable.

• Internaliser ce qui construit l’avantage concurrentiel.
• Externaliser ce qui est standard, répétitif ou non stratégique.
• Réviser l’arbitrage à chaque changement de contexte.